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Welche Berufsgruppe verdient wie viel? Die ZEIT ONLINE hat dies nun anhand von rund 600 Gehaltsdaten der Bundesagentur für Arbeit, die ihr bis zum Jahr 2022 vorliegen, ausgewertet und die darin verborgenen Gehaltsunterschiede unter die Lupe genommen.

Im Durchschnitt verdient eine Person, die in Deutschland in einem sozialversicherungspflichtigen Vollzeitjob beschäftigt ist, rund 3.640 Euro brutto im Monat. Erzieherinnen, Lokführer oder Kaufleute im Groß- und Außenhandel kommen diesem Verdienst real am nächsten.

Zu den Spitzenverdienenden, das heißt zu den oberen 20 Prozent, zählen diejenigen, die mehr als rund 5.450 Euro im Monat verdienen. Dazu gehören beispielsweise Vollzeitbeschäftigte in den Bereichen Softwareentwicklung, Unternehmensorganisation und -planung oder auch Führungskräfte in der technischen Produktionsplanung und -steuerung. In diesem Bereich liegt allerdings auch die Beitragsbemessungsgrenze der Bundesagentur für Arbeit – das heißt, dass beispielsweise Ärztinnen und Ärzte, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte oder CEOs von Unternehmen sogar noch deutlich mehr verdienen, als in dieser Statistik erfasst ist.

Wer 2.560 Euro oder weniger im Monat verdient, gehört zu den 20 Prozent der Personen, die am wenigsten verdienen. Dazu gehören beispielsweise Friseurinnen und Friseure, Kosmetikerinnen und Kosmetiker, Buchhändlerinnen bzw. -händler oder auch Fitnesstrainerinnen und -trainer. Lediglich den Mindestlohn verdienen vor allem die Personen in Berufen, in denen viele Hilfsarbeiterinnen und -arbeiter oder auch Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger beschäftigt sind.

Zwar sind zwischen 2013 bis 2022 die Löhne von Frauen um 9,6 Prozent gestiegen, jedoch ändert dies immer noch nichts am Gender-Pay-Gap, also der Lohnlücke zwischen den Geschlechtern. So verdienten Frauen im Jahr 2023 laut Statistischem Bundesamt pro Stunde durchschnittlich 18 Prozent weniger als Männer.

Wie die Auswertung von ZEIT ONLINE zeigt, gehören zu den Berufen, in denen überwiegend Frauen arbeiten, beispielsweise Jobs als zahnmedizinische Fachangestellte (99 Prozent), Verkäuferin in der Drogerie (92 Prozent) oder als Assistentin in einer Anwaltskanzlei (91 Prozent). Besonders ausgeglichen, so die Auswertung, ist das Geschlechterverhältnis im Marketing oder in der Gastronomie.

Der Einzug künstlicher Intelligenz (KI) in die Arbeitswelt ist mehr als nur eine technische Neuerung. Sie betrifft die gesamte Art und Weise des Zusammenarbeitens bis hin zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen. Genau diese Einflüsse von KI hat jetzt der HR-Report 2024 von Hays in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) untersucht.

40 Prozent der Unter­nehmen setzen KI-Anwendungen bereits in unterschiedlichen Bereichen ein. Dabei erhöht sich dieser Anteil auf mehr als zwei Drittel, wenn auch jene Firmen in die Betrachtung mit einbezogen werden, die den Einsatz von KI-Lösungen planen.

Nach Branchen aufgeschlüsselt nutzen Industrie- und Dienstleistungsbetriebe mit rund 45 Prozent KI deutlich stärker als Institutionen des öffentlichen Sektors (23 Prozent). Besonders hoch ist die Anwendung dabei – wenig überraschend – mit 69 Prozent in IT-Unterneh­men und ebenso bei Banken und Versicherungen (59 Prozent). Die Nase vorn haben Unternehmen mit 500 bis 999 Mitarbei­tenden: Hier nutzen bereits 58 Prozent KI, während dies nur 30 Prozent der kleineren Unternehmen tun.

Ein großes Manko in der effektiven Nutzung von KI ist das Fehlen einer passenden Strategie: Fast die Hälfte aller Unternehmen (47 Prozent) verneinen, eine eigene KI-Strategie zu haben und 20 Prozent können dazu keine Aussage treffen.

Hinsichtlich der Einschätzung von Herausforderungen und Nachteilen, die der Einsatz von KI mit sich bringen kann, wurden mehrere Faktoren erkannt: Am ehesten treibt die Befragten die Sorge rund um Datenschutz, Kompetenzverlust und falsche Schlussfolgerungen durch KI um. Auch, dass der persönliche Kontakt leiden wird, befürchten viele. Weitere Aspekte sind die fehlende Empathiefähigkeit der KI, mangelnde Entscheidungs­transparenz, rechtliche Regelungen und Leitplanken, moralische Bedenken und hohe Investitionskosten.

Hinsichtlich der Frage, ob sie eher mit gleichbleibenden oder sinkenden Beschäftigtenzahlen oder aber damit rechnen, dass zusätzliche Tätigkeitsbereiche und Arbeitsplätze entstehen, gehen die Meinungen der Befragten auseinander: Mehr als die Hälfte der Teilnehmenden meint, dass die Anzahl der Beschäftigten gleichbleibt oder sich erhöht. 37 Prozent rechnen mit einer geringeren Beschäftigtenzahl und 10 Prozent geben an, keine Einschätzung abgeben zu können.

Für den Report wurden insgesamt 972 Beschäftigte, mehrheitlich Führungskräfte, befragt. Von ihnen kommen 69 Prozent aus Deutschland und je 16 Prozent aus Österreich und der Schweiz. Mit 66 Prozent sind hierbei Männer deutlich stärker vertreten als Frauen mit nur 34 Prozent.

Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und Gemeinschaftsgefühl – das sind die drei Elemente, aus denen sich das Glück am Arbeitsplatz zusammensetzt. Unternehmen, die es sich zur Mission gemacht haben, dieses Glück am Arbeitsplatz zu steigern, tun sich damit auch selbst einen Gefallen: Arbeitsglück steigert die gesamte Produktivität und somit den Unternehmenserfolg.

Zu diesem Ergebnis kommt der mittlerweile dritte Work-Happiness-Report des Software-Dienstleisters Awork und der Marktforschungsplattform Appinio. Dafür wurden Anfang 2024 insgesamt 1.000 Arbeitnehmende – sowohl Führungskräfte als auch Angestellte – im Alter von 18 bis 65 Jahren aus unterschiedlichen Branchen befragt.

Insgesamt liegt das durchschnittliche Arbeitsglück in Deutschland bei 6,9 von 10 Punkten. Damit sind kaum zehn Prozent der Befragten wirklich rundum glücklich mit ihrer Arbeit und 24 Prozent befinden sich auf der Seite der Unglücklichen.

Ein besonders großes Stück zum Glück liefert die 4-Tage-Woche. Befragte, die dieses Arbeitsmodell nutzen, weisen einen Glückscore von 7,6 auf. Demgegenüber haben diejenigen, die keine 4-Tage-Woche praktizieren, einen signifikant niedrigeren Score. Dieses Ergebnis korrespondiert mit der Erkenntnis, dass sich Strukturen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben grundsätzlich positiv auf das Arbeitsglück auswirken: Von den Befragten, die glücklich bei der Arbeit sind, sind 95 Prozent auch glücklich mit ihrer Work-Life-Balance.

Aufgeschlüsselt nach Branchen haben in Sachen Arbeitsglück die Tech-Branche (7,4 von 10 Punkten) und Beratung (7,2 von 10 Punkten) die Nase vorn. Das überrascht wenig, denn gerade diese Branchen ermöglichen flexibles Arbeiten und setzen häufiger auf das New-Work-Konzept – zwei ebenfalls wichtige Faktoren des Arbeitsglücks.

Weitere Faktoren sind die Möglichkeiten der Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, die Ausrüstung der Teams mit den richtigen Technologien und KI-Tools sowie eine aktive Teamkultur, die voll ins Unternehmen integriert und für alle sichtbar ist.

Echte Glückskiller hingegen sind beispielsweise als schlecht empfundene Führung, mangelnde Kommunikation, fehlendes Feedback oder auch eine schlechte Organisation.

Was der Report außerdem zeigt: Geld allein macht im Berufsleben tatsächlich nicht glücklich. Immer mehr Arbeitnehmende wären bereit, auf einen Teil ihres Gehalts zugunsten von mehr Arbeitsglück zu verzichten. Besonders hoch ist diese Bereitschaft bei den 35- bis 44-Jährigen.

Die gesamte Studie kann hier heruntergeladen werden.

Was verstehen Sie unter „Führung“? Und entspricht diese Definition noch der heutigen Realität? Dieser Frage hat sich ein Wissenschaftlerteam bestehend aus Forscherinnen und Forschern aus Australien, Schweden und dem Vereinigten Königreich angenommen und veröffentlichte die Ergebnisse seiner Studie Anfang des Jahres unter der Überschrift „Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us“, im renommierten Wissenschaftsjournal „The Leadership Quarterly“.

Insgesamt arbeiteten die Autorinnen und Autoren acht Kernaussagen des bis heute vorherrschenden Führungsverständnisses heraus und stellten diese ihren neuen Erkenntnissen gegenüber:

1. Führung lässt sich nicht auf die Führungskraft reduzieren – sie kann nur im Zusammenspiel von Führungskraft und Geführten wirklich verstanden werden.

2. Spezifische Führungseigenschaften gibt es nicht – es kommt vielmehr darauf an, ob diese von den Geführten als solche wahrgenommen werden.

3. Effektive Führung ist nicht das Ergebnis bestimmter, stereotyper Verhaltensweisen – sie ist ein speziell auf die Umstände der zu führenden Gruppen zugeschnittenes Verhalten.

4. Es gibt keinen allgemeingültige Definition dafür, was eine gute Führungskraft ausmacht – diese wird erst durch bestimmte und privilegierte Perspektiven festgelegt.

5. Es gibt keine einheitliche Führungsqualität für alle Fälle – was Führung ausmacht, ändert sich (und muss sich ändern) je nach Kontext.

6. Führung ist keine exklusive und außergewöhnliche Tätigkeit – im Gegenteil: Stellen wir Führungskräfte über die Gruppen, die sie führen, schafft dies nur Probleme.

7. Führung ist kein universelles Gut, von dem alle profitieren – vielmehr kann Führung Ungleichheit und Tyrannei überhaupt erst begünstigen.

8. Führung ist nicht unbedingt notwendig für den Erfolg einer Gruppe – sobald Führung dazu führt, dass sich niemand mehr engagiert, beeinträchtigt sie die Effektivität des Teams.

Wer noch tiefer in dieses Thema einsteigen möchte, findet den englischsprachigen Originalbeitrag hier: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984323000966.

Wer kennt es nicht: Wir werfen morgens unseren Rechner an, öffnen das E-Mail-Programm – und finden dort einen proppenvollen Postkasten vor.

Wie schön wäre es, diese E-Mail-Flut irgendwie einzudämmen. Aber wo anfangen?

Was nach dem Abbestellen unnötiger Newsletter oder dem Abrufen von E-Mails nur zu bestimmten Tageszeiten außerdem noch ins Auge springt, sind E-Mails ohne dringlichen Inhalt, allen voran die sogenannten Danke-Mails. Gemeint sind damit die Nachrichten, mit denen wir uns für den Inhalt einer zuvor empfangenen E-Mail bedanken.

Naheliegend scheint es, diese E-Mails künftig zu unterbinden. Doch halt – so einfach ist es nicht, wie ein Blick auf das Für und Wider dieses Verzichts zeigt.

Pro: Das spricht für den Verzicht auf Danke-Mails

„Danke-Mails sind überflüssig und schaden dem Klima“, titelte Deutschlandfunk Nova bereits im Dezember 2019 und verwies als Beleg dafür unter anderem auf eine Studie des britischen Energiekonzerns Ovo Energy, die folgende Rechnung aufmachte: Würde jede Britin, jeder Brite nur eine Thank-you-Mail pro Tag weniger schreiben, würden 16.000 Tonnen klimaschädliches Kohlendioxid eingespart – was umgerechnet mehr als 81.000 Flügen von Großbritannien nach Madrid entspräche. Tatsächlich verschickten die Britinnen und Briten zum Zeitpunkt der Erhebung stolze 64 Millionen Danke-Mails täglich.

Zitiert wird zudem eine Stil- und Knigge-Beraterin, die den Vorschlag machte, sich entweder schon im Vorfeld zu bedanken, unser Dankeschön also bereits mit unserer Bitte-Mail zu übersenden. Oder aber in einer späteren Mail unseren Dank auszudrücken, also dann, wenn wir ohnehin wieder an die Empfängerinnen und Empfänger schreiben.

Contra: Das spricht gegen den Verzicht auf Danke-Mails

Spätestens seit der Corona-Pandemie findet auch die interne Unternehmenskommunikation in hohem Maße digital, also beispielsweise per E-Mail statt.

Auf die besondere Rolle der digitalen Kommunikation weist unter anderem die Organisationspsychologin Prof. Dr. Sabine Remdisch hin, deren Forschungsschwerpunkt Führung auf Distanz ist. Demnach wird der Erfolg dieses Führungsstils wesentlich dadurch bestimmt, dass digitale Kommunikation eben nicht nur die Informations-, sondern genauso die Beziehungsebene bespielt. Wenn also künftig im E-Mail-Verkehr nur noch das Nötigste gesagt wird, birgt diese Verknappung an Kommunikation die Gefahr, dass auf Dauer das Klima und schließlich der Unternehmenserfolg darunter leiden.

Fazit:

Die Frage, ob Danke-Mails überflüssig in der ohnehin schon überbordenden E-Mail-Flut sind oder ob gerade sie einen wichtigen Beitrag zu einer positiven Unternehmenskultur leisten, kann nicht eindeutig beantwortet werden. Ein Anhaltspunkt dafür, ob auf diese E-Mails künftig verzichtet werden sollte oder nicht, kann beispielsweise sein, ob die interne Unternehmenskommunikation im Großen und Ganzen im direkten persönlichen Kontakt stattfindet oder vor allem auf digitalem Wege. An der Antwort darauf kann dann entschieden werden, auf welchen Kommunikationskanal der Fokus der Beziehungsebene gelegt werden sollte.