Arbeiten im Team – Warum wir gemeinsam nicht zwingend stärker sind

Kaum eine Stellenanzeige, in der nicht Teamgeist gefordert wäre. Für fast die Hälfte aller Personaler stellt die Fähigkeit zur Kooperation in der Gruppe die wichtigste Kompetenz dar. Aber arbeiten Teams wirklich erfolgreicher als Einzelkämpfer? Zeit für einen Blick auf den Stand der Forschung.

Schlicht betrachtet, teilen die meisten unter uns ähnliche Vorstellungen bezüglich des Begriffs Teamfähigkeit: die Fähigkeit, konstruktiv mit anderen Teammitgliedern zusammenzuarbeiten, die Bereitschaft, fremde Ansichten offen zu diskutieren und zugleich eigene Beiträge beizusteuern. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass Teamfähigkeit eher als Resultat verschiedener Kompetenzen verstanden werden sollte.

Hierzu gehören insbesondere Kommunikationsfähigkeit und Empathievermögen, Durchsetzungsfähigkeit bei gleichzeitiger Kompromissbereitschaft, Konfliktmanagement, vermehrt interkulturelle Kompetenz, Führungskompetenz und zugleich die Fähigkeit, eigene Interessen zurückzustellen und sich einem Entschluss oder einer Mehrheit unterzuordnen. In Abhängigkeit von Größe und Zusammensetzung sowie Zweck und Einbettung des oder der künftigen Teams eröffnet sich so eine Fülle unterschiedlichster Kompetenzen.

Es zeigt sich deutlich: Teamfähigkeit ist ein mehrdimensionales Konstrukt, dem häufig verwandte Synonyme wie Kollegialität oder Gruppentauglichkeit nicht gerecht werden. Wer wirklich teamfähig ist, bewegt sich kontinuierlich in einem Spannungsfeld, das je nach Situation und Gruppenzusammensetzung mal Unterordnung, mal Durchsetzungskraft erfordert, und das stets die Bereitschaft abverlangt, die eigene Rolle im Team zu reflektieren und das eigene Verhalten am Gruppenerfolg auszurichten.

Bereits in den 1970ern identifizierte Meredith Belbin neun heterogene Rollentypen innerhalb eines Teams und postulierte, dass der Teamerfolg insbesondere von der Teamzusammensetzung, der gegenseitigen Ergänzung und Beeinflussung der Teamrollen abhängig sei. Nicht die soziale Fähigkeit des Einzelnen entscheidet, sondern die richtige Zusammensetzung der Gruppe. Da stellt sich die Frage, ob die jeweilige Teampassung eines Bewerbers nicht einen deutlich höheren Stellenwert einnehmen sollte als seine Teamfähigkeit.

Sinn und Unsinn von Teamwork

Doch warum haben das Team und die Teamleistung überhaupt einen solch hervorgehobenen Stellenwert erlangt? Keine Frage: Die wachsende Komplexität der Aufgabenwelt in den Unternehmen erfordert eine stärkere Fokussierung auf Teamarbeit. Aber wird die Teamleistung in der Folge nicht häufig idealisiert?

Wird nicht verkannt, dass in vielen Fällen ein gesunder Wettbewerb zu optimalen Ergebnissen führen kann? Sind Gruppenentscheidungen tatsächlich die besseren Entscheidungen oder nicht häufig der kleinste gemeinsame Nenner, auf den man sich im Rahmen langwieriger Abstimmungsprozesse einigen konnte? Und ist Teamerfolg tatsächlich immer der Kooperation der Mitglieder geschuldet oder verbirgt sich unter dem Deckmantel der Gemeinschaftsleistung nicht häufig die Leistung Einzelner, die durch das Team für sich beansprucht werden?

Dies sind Fragen, die dazu anregen, sich von einer oberflächlichen Betrachtung des Begriffs Teamfähigkeit zu lösen und sich stattdessen intensiver mit den Prozessen und Mechanismen zu befassen, die innerhalb eines Teams vorherrschen.

Materieller und psychologischer Nutzen von Teams

Im Unternehmenskontext kann man das Team zunächst als eine für einen bestimmten Zweck temporär oder dauerhaft zusammengesetzte Arbeitsgruppe bezeichnen. Diese Aufgabendimension umfasst zunächst einen materiellen Nutzen, wird im Alltag jedoch ergänzt um weitere Dimensionen. Neben einem gemeinsamen (Unternehmens-)Ziel teilen die Teammitglieder bspw. ein Wir-Gefühl, über das sie sich gegenüber anderen Teams und Personen abgrenzen.

Hieran wird bereits deutlich, dass Teams auch einen psychologischen Nutzen stiften, der aus der Teamzugehörigkeit resultiert. Die Interaktivität innerhalb des Teams stillt Kontaktbedürfnisse und befriedigt das Anschlussmotiv der Mitglieder, ist zugleich jedoch auch Quelle diverser Konflikte, die in Gruppen auftreten. Teams sind identitätsstiftend und sie beeinflussen das Selbstwertgefühl der Mitglieder – in positiver sowie negativer Hinsicht.

Normen, Rollen, Status, Gruppenkohäsion

Das Verhalten der Teammitglieder wird maßgeblich von in der Gruppe geltenden Normen, der Rollenverteilung, dem eigenen Status im Team, aber auch dem Gruppenzusammenhalt – der Gruppenkohäsion – beeinflusst.

In jedem Team existieren soziale Normen, also Verhaltenserwartungen, die für jedes Teammitglied gelten. Diese sorgen für eine funktionierende Interaktion innerhalb der Gruppe und ermöglichen Stabilität. Normabweichungen werden sanktioniert. Sind die Normen innerhalb des Teams gefestigt, entstehen Freiräume, um sich auf die Erreichung der Unternehmensziele zu fokussieren.

Normen sorgen dafür, dass der Einzelne seine Leistung steigert, um über erhöhte Leistungsbereitschaft das Gruppenziel zu fördern. Allerdings engen Normen den Einzelnen in seinem Handeln auch ein und können somit verhindern, dass er sein Potenzial voll ausschöpft. Problematisch wird dies dann, wenn das Team sich auf eine definierte Maximalleistung festgelegt hat, denn dann werden Leistungsträger schnell unbequem und im Zweifel aus dem Team ausgeschlossen. Ebenso wie Abweichler nach oben, können jedoch auch Abweichler nach unten sanktioniert werden.

Die Bewertung der Teamleistung durch Vorgesetzte erfolgt häufig über einen sozialen Vergleich der Teammitglieder. Die Erwartung an die einzelnen Teammitglieder fällt dabei nicht gleich aus, sondern hängt von der Rolle ab, die ein Individuum innerhalb des Teams einnimmt. Der Teamleiter eines Konstruktionsteams muss hier anderen Erwartungen entsprechen, als der einfache Konstrukteur. Rollen sorgen für Ordnung innerhalb der Gruppe, sie stiften Identität. Wenn sie klar definiert sind und erfüllt werden, steigen Leistung und Zufriedenheit im Team. Zugleich bieten Rollenerwartungen Schutz vor Überlastung und dienen so der Zielerreichung.

Neben der offiziellen Position, die ein Teammitglied innerhalb der Gruppe einnimmt, existiert eine sozial bewertete Stellung aus Sicht der Teammitglieder – der Status. Er bestimmt u. a. den Einfluss, den man im Team ausüben kann, und nimmt Einfluss auf die Behandlung durch die anderen. Neben spezifischen Statusmerkmalen wie Ausbildung und Fähigkeiten spielen diffuse Merkmale wie Herkunft oder Geschlecht eine Rolle.

Wenn Stellung und Status auseinanderfallen, führt dies nicht selten zu Problemen im Team. Bestes Beispiel ist der Abteilungsleiter, der keine Akzeptanz im Team erfährt, aber aufgrund diffuser Merkmale seine Position erlangt hat. Optimal ist das Aufeinandertreffen von ausgeprägter Befähigung und anerkanntem Status, der dem Teammitglied die Möglichkeit eröffnet, seine überlegenen Fähigkeiten dank des entsprechenden Rückhalts auch umzusetzen.

Die Gruppenkohäsion, also das Zusammengehörigkeitsgefühl des Teams, übt einen enorm positiven Einfluss auf die Teamarbeit aus. Je höher die Kohäsion, desto stärker die Teambindung, die Bereitschaft, sich einzubringen und innerhalb des Teams zu verbleiben, und desto geringer die Konkurrenz innerhalb des Teams. Gleichzeitig vermindert hohe Kohäsion aber auch die Chance, Veränderungen im Team einzuleiten, Normen anzupassen und abweichende Meinungen durchzusetzen. Stillstand, Verkrustungen und mangelnde Weiterentwicklung sind die Folge.

Daraus folgt, dass ein hoch kohäsives Team nicht per se leistungsfähiger ist. Voraussetzung ist, dass die zugrunde liegenden Normen leistungsförderlich sind. Ist die Leistungsnorm innerhalb einer Gruppe niedrig, werden Ausreißer nach oben sich innerhalb der Gruppe nicht durchsetzen können, sondern der Minderleistung der anderen anpassen. Im Übrigen lässt sich Gruppenkohäsion in einem Umfeld steigern, in dem verschiedene Teams in Konkurrenz zueinander stehen – selbst dann, wenn das eigene Team im Wettbewerb unterliegt.

Gewinne versus Verluste

Die grundsätzliche Annahme, dass Teams Aufgaben besser erledigen als wenn die Teammitglieder alleine gearbeitet hätten, ist falsch. Sie beruht auf der Annahme, dass die Summe der potenziellen Produktivität einer Gruppe höher sein muss, als die Summe der Einzelleistungen der Beteiligten. Begründung hierfür ist, dass die Arbeit im Team stets mit Prozessgewinnen wie etwa Motivations- oder Lerneffekten verknüpft ist, die eben aus der Teamarbeit resultieren.

Dabei wird jedoch vernachlässigt, dass die Arbeit im Team auch zu Prozessverlusten führen kann – z. B. Koordinationsverlusten, die bisweilen durchaus höher ausfallen als Prozessgewinne und summierte Produktivität der Teamangehörigen in der jeweiligen Situation.

Wovon hängt es ab, ob die Leistung eines Teams höher ausfällt, als die Summe der potenziellen Einzelleistungen der Teammitglieder? Offensichtlich müssen hier Prozessgewinne einwirken, ansonsten wären beide Größen gleich groß. Diese Prozessgewinne resultieren zumeist daraus, dass die Motivation im Team höher ausfällt als in der Einzelleistung. Teammitglieder strengen sich häufig mehr an, z. B. um die Ergebnisse leistungsschwächerer Kollegen zu kompensieren.

In diesem Zusammenhang spricht man auch von sozialer Kompensation. Da nicht die Einzelleistung, sondern das Teamergebnis bewertet werden, streben Leistungsstarke danach, Schwächen ihrer Teammitglieder auszugleichen, um das Teamergebnis, an dem sie selbst gemessen werden, zu steigern. Dies geschieht in umso stärkerem Maße, wenn der individuelle Beitrag der Teamangehörigen nicht erkennbar ist.

Ein zusätzlicher Nebeneffekt der Anonymität in der Gruppe besteht darin, dass einige Personen befreiter agieren, wenn ihr persönlicher Beitrag nicht sichtbar ist, weil Hemmungen oder Versagensängste dann nicht auftreten. Aber auch leistungsschwächere Teammitglieder lassen sich durch Gruppenarbeit zu höherer Leistung motivieren – insbesondere dann, wenn sie erkennen, dass ihr Beitrag für das Teamergebnis unverzichtbar ist. Dieses Phänomen wird nach dem Psychologen Wolfgang Köhler als Köhler-Effekt bezeichnet. Entscheidend ist hier das Gefühl der Unverzichtbarkeit bei den leistungsschwächeren Teammitgliedern, die danach streben, die Gruppe nicht auszubremsen.

Idealerweise treten beide Effekte gleichzeitig auf, um die Prozessgewinne aus der Teamarbeit optimal auszureizen. Vorrausetzung ist jedoch für beide Effekte, dass die Teammitglieder hohen Wert auf den Teamerfolg bzw. eine gute Teamleistung legen. Liegt eine niedrige Leistungsnorm vor, verpuffen die Effekte. Neben den beschriebenen Prozessgewinnen treten jedoch auch Prozessverluste auf, die das Gesamtergebnis des Teams mindern.

Soziales Faulenzen

Die Voraussetzung für soziale Kompensation, nämlich die fehlende Erkennbarkeit der individuellen Einzelleistung, birgt zugleich die Gefahr, dass Teammitglieder sich auf Kosten der anderen ausruhen. Dieser Effekt ist als soziales Faulenzen (social loafing) bekannt. Die mangelnde Identifikation des Einzelbeitrags zur Gruppenleistung verführt Teammitglieder dazu, ihre Anstrengungen zu reduzieren, da die Ergebniseinbußen ihnen nicht zugeordnet werden können. Dieses Phänomen wurde mittlerweile in zahlreichen Studien nachgewiesen und erstreckt sich sowohl auf einfache als auch auf komplexe Aufgabenbereiche.

Entscheidend für die individuelle Neigung zum sozialen Faulenzen ist die Motivation, mit der eine Aufgabe angegangen wird. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter zeigen kaum Tendenz zu dieser Form der Leistungsreduktion im Team. Erfolgt extrinsische Motivation in der Form, dass der Einzelbeitrag jedes Teammitglieds bewertet wird, kann soziales Faulenzen ebenfalls verhindert werden.

Mit zunehmender Schwierigkeit der Aufgabe scheint die Bereitschaft zu sozialem Faulenzen ebenfalls abzunehmen; eventuell auch deshalb, weil die intrinsische Motivation bei anspruchsvollen Aufgaben in der Regel höher ausfällt. Je höher die Identifikation mit dem Team ausfällt, desto geringer ist die Bereitschaft zu sozialem Faulenzen – eine Ursache dafür, dass in kollektivistisch geprägten Kulturen das Phänomen weniger ausgeprägt auftritt als in den individualistischen Kulturen.

Disjunktive, additive und konjunktive Aufgaben

Auch die Art der Aufgabe entscheidet darüber, ob diese effizienter im Team oder als Einzelleistung zu bewältigen ist. Es gibt eben durchaus Tätigkeiten, die einzeln besser zu erledigen sind, weil die potenzielle Produktivität der Gruppe die Summe der Einzelleistungen nicht übersteigt. Dies ist in der Regel bei disjunktiven Aufgaben der Fall. Diese sind Problemlösungsaufgaben, bei denen die Teamleistung vom stärksten Teammitglied abhängt, dessen Beitrag das Teamergebnis bildet.

Da innerhalb des Teams zunächst ein Findungsprozess stattfindet, in welchem jedes Mitglied individuelle Vorschläge unterbreitet und zusätzlich noch eine Einigung auf einen Beitrag erfolgen muss, ist die Gruppenleistung schlechter als die Leistung ihres besten Mitglieds. Insbesondere dann, wenn die Gruppe sich am Ende gar nicht auf den Vorschlag des fähigsten Mitglieds verständigt.

Hier ist entscheidend, ob Experten im Team vorhanden und bekannt sind und anerkannt werden. Häufig gehen Lösungsvorschläge der besten Gruppenmitglieder in Diskussionen unter, die von weniger fähigen Teammitgliedern dominiert werden. Folge sind dann Motivationsverluste im Team, die dazu führen, dass gerade die leistungsstarken Mitarbeiter sich aus Frustration zurückhalten. Aber auch Trittbrettfahrereffekte treten bei disjunktiven Aufgaben verstärkt auf.

Bei additiven Leistungen ergibt sich die Teamleistung aus der Summe der Einzelleistungen. Gutes Beispiel hierfür ist das Tauziehen. Fraglich bleibt aber, ob die Teamleistung auch höher ausfällt als die Summe der Einzelleistungen. Warum sollte der Einzelne innerhalb der Gruppe stärker am Tau ziehen, als er dies innerhalb eines Einzelwettkampfes tun würde? Insbesondere dann, wenn von außen nicht erkennbar ist, dass er im Rahmen der Teamarbeit weniger Mühe auf sich nimmt.

Zudem bündeln Abstimmungsprozesse Ressourcen, die ansonsten in die eigentliche Aufgabenbewältigung investiert werden könnten. Es entstehen also stets Koordinationsverluste, die zunächst durch entsprechende Motivationseffekte (soziale Kompensation) ausgeglichen werden müssen. Ansonsten fällt auch bei additiven Aufgaben das Teamergebnis schlechter aus als die Summe der Einzelleistungen.

Konjunktive Aufgaben müssen von allen Mitgliedern eines Teams erfolgreich bewältigt werden. Das Teamergebnis hängt am Ende also von der Leistung des schwächsten Teammitglieds ab. Fließbandarbeit ist ein gutes Beispiel: Hier kann ein Team, das ein Produkt zusammenbaut, nicht schneller arbeiten, als die langsamste Person am Fließband es zulässt. Es besteht insbesondere die Gefahr, dass Motivationsverluste auftreten und gerade die stärksten Teammitglieder ihre Anstrengung reduzieren.

Ideen- und Entscheidungsfindung im Team

Zuletzt soll noch ein Blick auf die Thematik der Ideen- und Entscheidungsfindung in Gruppen geworfen werden. Häufig begegnet man der Meinung, dass Gruppen mehr und kreativere Ideen entwickeln, was sich in der regelmäßigen Anwendung von Brainstorming-Runden widerspiegelt. Man geht davon aus, dass im Wissensaustausch die Wissensbasis jedes Einzelnen erhöht wird und die Entscheidung der Gruppe auf einer größeren Wissensbasis aufbaut. Gleichzeitig sollen über den gemeinsamen Austausch ausgewogenere Urteile und Entscheidungen begünstigt werden.

Dennoch belegen mehrere Studien, dass eine Anzahl von Personen, die getrennt voneinander arbeiten, zu qualitativ und quantitativ besseren Ideen kommt als wenn sie diese im Gruppenprozess entwickeln. Gründe hierfür sind die bereits erwähnten Prozessverluste wie soziales Faulenzen, aber insbesondere auch Blockadeprozesse, die sich darin äußern, dass die Rücksichtnahme auf die Meinungsäußerung anderer dazu führt, dass eigene Ideen nicht zur Sprache kommen, überlagert oder beim Zuhören vergessen werden.

Die potenziell größere Wissensbasis kommt im Team gar nicht zum Tragen, weil durch die Gruppenarbeit hervorgerufene Prozessverluste verhindern, dass entscheidendes Wissen eingebracht wird. In Gruppendiskussionen steht das Wissen aller Teammitglieder stets im Fokus (Effekt des gemeinsamen Wissens), während verteiltes Wissen, über das nur einzelne Teammitglieder verfügen, häufig nicht zur Sprache kommt – insbesondere wenn Wissensträger über einen nur geringen Status innerhalb der Gruppe verfügen oder sich gegenüber dominanteren Teammitgliedern nicht behaupten können oder wollen. Rollenerwartungen und Normen innerhalb eines Teams sind häufige Ursache dafür, dass einzelne Teammitglieder ihre Meinung innerhalb des Teams zurückhalten oder nur solche Informationen und Ansichten einfließen lassen, die von den anderen geteilt und somit akzeptiert werden. In der Folge wird das potenziell zur Verfügung stehende Gruppenwissen überhaupt nicht genutzt, die Wissensbasis der Gruppe reduziert sich auf die Informationen, über die alle bereits vorher verfügten.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass es zielführender ist, wenn die Teamangehörigen ihre Ideen zunächst allein entwickeln und zu Papier bringen und anschließend im Team diskutieren und bewerten. Für Diskussionen und Entscheidungen im Team empfiehlt es sich zudem, einem Teamangehörigen die Rolle des Advocatus diaboli zuzuteilen. Dieser hat die Aufgabe, gezielt von der Mehrheit abweichende Standpunkte und Meinungen zu vertreten und somit Alternativen in die Diskussion zu integrieren.

Des Weiteren ist es kontraproduktiv, Teamdiskussionen zeitlich kurz zu halten und straff zu organisieren. Dies begünstigt den Effekt des gemeinsamen Wissens, das regelmäßig zu Beginn einer Gesprächsrunde ausgetauscht wird. Verteiltes Wissen wird in der Regel erst im späteren Verlauf einer Diskussion eingebracht.  

Fazit: Die Frage, ob Mitarbeiter in Teams zu besseren Ergebnissen kommen, lässt sich pauschal nicht mit ja oder nein beantworten. Zu viele Faktoren beeinflussen die Gruppenleistung. Ein Wissen um die Faktoren, ihre Wirkzusammenhänge und Kenntnisse bezüglich der Strukturen von Gruppen und der in ihnen wirkenden Mechanismen ist letztlich unerlässlich, um Teamarbeit effizient und erfolgreich zu gestalten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Teams nur dann besser abschneiden, wenn die Mitglieder in der Gruppe mehr leisten als wenn sie alleine gearbeitet hätten. Nur dann übersteigt die Teamleistung die Einzelleistungen der Teamangehörigen. Prozessverluste führen dazu, dass Teammitglieder im Team weniger leisten als wenn sie alleine gearbeitet hätten. Prozessgewinne haben zur Folge, dass der Einzelne im Team sich stärker engagiert als er es allein getan hätte. Schließlich sind unterschiedliche Aufgaben mehr oder weniger für Teamarbeit prädestiniert.

Die geschilderten Effekte sollen nicht den Eindruck hervorrufen, dass Teamarbeit an sich zu vermeiden wäre. Gruppenentscheidungen bergen Chancen und Risiken, die den Teammitgliedern und ihren Vorgesetzen bewusst sein müssen. Werden die Teammitglieder entsprechend geschult und die Rahmenbedingungen zielführend gestaltet, sind Gruppenentscheidungen in vielen Fällen den Entscheidungen von Einzelpersonen vorzuziehen.

Nicht vergessen werden sollte hierbei, dass die Bewertung der Teamarbeit nicht nur von der Qualität der Ergebnisse abhängig gemacht werden sollte. Mitarbeiter verlangen zunehmend Partizipation in Bezug auf die sie und ihre Arbeit betreffenden Entscheidungsprozesse. Wird ihnen diese verweigert, können die Konsequenzen deutlich erheblicher ausfallen als die Folgen einer suboptimalen Teamentscheidung.